Цель создания системы ротации

Значительный интерес в разработке и внедрении системы управления карьерой руководителей может оказать зарубежный опыт управления деловой карьерой. Если раньше карьерная стратегия была присуща только японскому менеджменту, то на современном этапе все большее число компаний, независимо от принадлежности к национальности, начинают исповедовать принципы долговременного найма, внутрифирменного развития и продвижения кадров. Положительный опыт разработки карьерной стратегии в управлении персоналом имеют такие преуспевающие компании мира, как "Дельта Эрлайнз". "Федерал Экспресс", "Проктэр & Гэмбл", "Шелл". "Бритиш петролеум", "Тойота", "Хонда", "Сони". "Сатурн", "Бэн & Джерри", "Американ Пресижн Пластике (АПП)" и др. Так, в компаниях "Дельта Эрлайнз". "Федерал Экспресс" до 90% всех постов управления заняты лицами из числа служащих организации, которые развивались внутри фирмы и продвигались с более низких звеньев управления.
В транснациональной корпорации "Проктэр & Гэмбл" существует система внутрифирменного движения кадров, "для каждого служащего смена места стала буднями, однако подняться может только подготовивший себе достойную замену", в компании "АПП" имеется должность "советник по карьере".
Среди методов организации развития карьеры большое признание как в теории, так и на практике получил метод ротации, вмещающий в себя достоинства обучения на рабочем месте и социализации персонала в организации. Суть этого метода заключается в том, что в первые два года работы в организации менеджер поступательно перемещается с одной должностной позиции на другую, задерживаясь на каждой от 3 до 6 месяцев. А в дальнейшем ротация должностей и работы руководителя производится по мере его развития .
Этот метод предоставляет ряд преимуществ и менеджеру, и организации. В ходе ротации растет трудовой опыт менеджера, он знакомится с организацией посредством работы в различных подразделениях, более осознанно выбирает окончательную специализацию. Организация, в свою очередь, имеет возможность наиболее полно оценить стажера. Кроме того, ротация является средством "отладить латентную структуру" деловых отношений, что в условиях неопределенности внешней среды помогает извлечь пользу от процесса самоорганизации внутри компании.
На фирме Goodyear (американский производитель шин) существует программа ротации для выпускников колледжа продолжительностью от 6 до ^месяцев, в рамках которой предусмотрены мероприятия по общей ориентации новичков в организации, обсуждении каждого из них своей будущей карьеры с руководителем или наставником и выбор первых шести назначений. Обучение по программе ротации прошел в свое время Ли Якокка в самом начале своей карьеры в корпорации "Форд моторе". Ротация как метод организации карьеры наряду с повышением, понижением активно используется в корпорациях "Шелл", "Бритиш петролеум", на японских предприятиях "Тойота", "Хонда".
Кроме простого перевода на другую должность в некоторых компаниях применяется метод рокировки. Так, в корпорациях "Сони", "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению. При этом, не увеличивая число должностей, руководство обеспечивает своим менеджерам возможность сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям.
Большое внимание в преуспевающих зарубежных компаниях уделяется обучению менеджеров основам самоуправления карьерой. Личное планирование карьеры сотрудниками поощряется в фирмах "Дельта". "Сатурн", "Федерал Экспресс", в компании "Бэн & Джерри" организованы 4-8-часовые семинары, цель которых состоит в том, чтобы научить думать о карьере и планировать карьеру .
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Ротация труда, работники фактически на всех уровнях организации могут пройти ротацию через ряд рабочих мест и расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые фирмы принимают схемы «платы за знания» (иногда упоминаемые как «оплата на основе компетентности»), когда часть выплат работникам устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате официального обучения. Ротация может также подготовить людей к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы, но может быть неуместна, когда им платят по системе сдельных расценок и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.
Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают :
•    функциональную и(или) международную ротацию работы (одностороннюю или двустороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и(или) поставщикам и(или) от них);
•    виды деятельности, обогащающие труд;
•    участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ;
•    продвижение на профессиональном и(или) руководящем уровне;
•    возвращение (возможность при желании вернуться на прежнюю должность);
•    профилактические меры аутплейсмента  — содействие работнику, которого собираются уволить;
•    передачу вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);
•     превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров и окружающие условия компании. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».
Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях и включать концепции привлечения тренеров и наставников.
Многие современные организации, даже крупные, ликвидировали традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.
Признание этого факта означает, что все больше компаний склоняются к тому, чтобы сменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо «дорастет» до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80 : 20 («наша политика заключается в заполнении имеющихся вакансий на 80% за счет продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри компании»). Только в исключительных случаях (менее 20%) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого у компании не хватает квалифицированных специалистов, она нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам на всех уровнях максимально развить свой потенциал и позволяет им целиком использовать свои возможности как в своих интересах, так и в интересах компании.
Руководитель обязан хорошо знать отрасль, а также учреждение, в котором он работает. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в учебно-методических, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Тем самым ротация, то есть перемещение из одного подразделения учреждения в другое, является следующим механизмом управления системой профессионального продвижения руководителей. Ротация должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием руководителей соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
Работа с кадровым резервом является механизмом, который дает возможность спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Главными целями работы с кадровым резервом должны стать:
- обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач;
- рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;
- создание таких должностных структур, которые отражали и создавали бы возможности для реализации достигнутого опыта персонала и тем самым обеспечивали бы благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.
В работе предложен жизненный цикл управленческой команды, состоящий из трех этапов – формирование, функционирование и развитие (рис. 1). Далее в работе рассматривается первый этап жизненного цикла – этап формирования, который переживает команда с момента своего формального создания до периода наиболее эффективной работы.
Процесс командообразования можно рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля».
При анализе научной литературы выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу – диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. УК, которую необходимо создать (рис. 2).
Стадия создания управленческой команды – инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу.
Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих.
Как правило, это период, когда определяются границы группы, как по количественному составу, так и по направлениям их деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на "притирке" друг к другу. Причем для будущей команды важна не только "притирка" с чисто психологической точки зрения, но еще и с экономической, поскольку в этот период хотя и скрыто, но уже начинают проявляться интересы каждого человека.
На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегии управленческой команды в контексте стратегии самой бизнес-организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию бизнес-организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды.

Рис. 1. Этапы жизненного цикла управленческой команды.

Рис.2. Анализ исходного состояния.

Нужно иметь в виду, что одним из главных условий успешного функционирования команды управления является необходимость подбора оптимального количества членов команды.
А. Т. Зуб и М.В. Локтионов утверждают, что минимальное количество членов команды способствует облегчению коммуникационных связей внутри команды, а максимальное количество членов команды улучшает качество принятых решений. В подтверждение своих слов они приводят следующую формулу:
Ч пв =  n * (n – 1) / 2
В данной формуле: Чпв - число возможных персональных взаимодействий, п - количество членов команды . Таким образом, в команде из восьми членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 28, а в команде из трёх членов - только 3. Каждое дополнительное взаимодействие содержит потенциальный конфликт, соответственно, чем их больше, тем больше вероятность возникновения конфликтов между членами команды. Если же в команде большое количество сотрудников (более 12), то велика вероятность разделения команды на неформальные группы, что отрицательным образом скажется на эффективности командной деятельности. На основании вышеизложенного можно сказать, что в целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Вышеуказанные исследователи резюмируют свои размышления следующим образом: «Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность её членов соответствовала требованиям поставленной задачи...».
Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:
1.    Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.
2.    Система должна быть юридически корректной.
3.    Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.
4.    Система отбора кадров должна быть эффективной.
Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена команды.
 Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностях включает: наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности.
Данная стадия — одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей. На этой стадии происходит очень важный для команды процесс – ролевая дифференциация членов команды и распределение ответственности. В диссертации рассмотрены исследования по распределению ролей в команде М. Белбина , Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина . Отмечено, что руководитель управленческой команды вправе выбрать любую из существующих классификаций, но максимальная эффективность команды достигается в случае, когда в ней присутствуют все функциональные роли, необходимые для эффективной работы по содержанию, для эффективной организации работ и для создания благоприятного психологического климата.
Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды, является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов УК, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Необходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.
После того как группа на предыдущих стадиях решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными. Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.
Заключительная стадия формирования – "УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА". На этой стадии все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.
На этой стадии команда также переживает несколько переходных фаз:
-    переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
-    переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей бизнес-организации;
-    переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом бизнес-организации.
Следует, однако, заметить, что все вышеотмеченное описывает наиболее типичный процесс развития команд, но такой подход не должен рассматриваться в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому развивается команда. Построение эффективной команды во многом зависит от внимательного управления ею со стороны руководителя на всех стадиях формирования.
Выделен ряд функций, которые выполняет руководитель применительно к командам:
1) конструктивная – структурирование, координация деятельности членов команды;
2) интегративная - аккумулирование всех видов ресурсов для достижения запланированного результата, консолидация усилий членов команды;
3) инновационная - выявление необходимости изменений, содействие освоению новых стилей и моделей поведения членов команды;
4) интенсифицирующая - ускорение процесса перемен, активизация членов команды;
5) социализирующая - предоставление оптимальных возможностей для самореализации, самоопределения представителей различных социальных общностей;
6) коммуникативная - создание оптимальных условий для социальных взаимодействий между людьми, формирование благоприятной системы отношений.
Рассмотрение основных исследовательских ориентаций в области лидерской проблематики делает возможным отметить, что следует различать природу лидерства как внутреннего процесса управления социальной организацией (вектор движения снизу; система сама реагирует на потребность в управляющем воздействии) и руководства как фактора внешней, официальной структуры организации (управленческое воздействие извне). На этапе формирования руководителю очень важно быть лидером, так как именно от него члены будущей команды ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, указаний по поводу организации работы. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива (табл. 1).

 
Таблица 1.
Основные действия руководителя на этапе формирования
управленческой команды .

РУКОВОДИТЕЛЬ
В вопросах решения стоящих задач    В вопросах поддержания и развития отношений
•    определяет и проясняет цели;
•    стимулирует распределение и поддержание ролей;
•    помогает в определении и уяснении должностных обязанностей;
•    если коллектив создан вновь, то тщательно инструктирует подчиненных при даче поручений, сам контролирует и помогает их выполнять;
•    в ходе собраний и планерок концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела;
•    знакомит работников с правами и ответственностью, правилами внутреннего распорядка, помогает лучше и быстрее к ним приспособиться;
•    уточняет личные интересы людей, формирует поле общих экономических интересов;
•    помогает участникам команды скорректировать или уточнить их личные роли в структуре взаимодействия людей;
•    направляет конфликтный потенциал на корректирование совместной работы, уточнение норм/правил совместной работы;
•    предоставляет больше самостоятельности членам команды, опирается на коллективное мнение по поводу организации работы;
•    поддерживает процесс принятия   важных решений в режиме консенсуса;
•    поддерживает и развивает самоуправление    •    ведет наблюдение за каждым участником команды, выясняет потенциальные профессиональные возможности работников, оказывает ему помощь в поиске своего места в коллективе, развитии профессиональных навыков;
•    направляет личную озабоченность работника по поводу приспособления к новым людям и новой производственной обстановке в русло поиска приемлемых способов поведения и взаимоотношений;
•    организует обучение коллектива, в ходе которого вырабатываются новые нормы и правила коллективной деятельности;
•    развивает потенциал участников команды;
•    поощряет и поддерживает готовность людей проявлять инициативу, уменьшает число инструктажей, больше прислушивается к полезным замечаниям и высказываниям участников команды;
•    поддерживает эмоциональную открытость, участвует и по собственной инициативе проводит неформальные мероприятия, направленные на укрепление коллектива как единой семьи


Нужно отметить, что необходимо различать два понятия: управленческую команду как коллектив последователей лидера и управленческую команду как специальный управленческий  коллектив – управленческое звено. В первом понимании критерием управленческой команды является лояльность лидеру. В этом случае команда есть атрибут лидерства, его свита, и относится к области социологии управления. Во втором понимании критерием является единство объекта (функции, проекта) управления, например, группа стратегического планирования, управленческая команда по развитию информационной базы. Основная разница состоит в том, что в первом случае принципы, нормы и механизмы работы разрабатываются в согласии с видением лидера, в основном личные интересы участников выше групповых, так как каждый хочет быть ближе к лидеру. Ценностями в такой команде являются индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласованных с видением лидера, отсутствует регламентация групповой деятельности, так как она подвержена устремлениям лидера.  Во втором случае основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники, соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, отношения между сотрудниками строится на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству.
Задачи этапа формирования управленческой команды: определение конкретных
целей и задач команды; разработка стратегии; определение командных норм; структурирование управленческой команды (определение количества участников, распределение ролей); определение лидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера; формирование системы внутренних и внешних коммуникаций; наделение команды ресурсами; формирование системы мотивации (согласовании личных целей участников с общими целями управленческой команды); определение ответственности всех участников УК.
Второй этап жизненного цикла управленческой команды – этап функционирования. Рассмотрены следующие направления функционирования: планирование УК своей деятельности на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций, проекта; принятие и реализация управленческих решений; разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды); использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.
Планирование — это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или бизнес-организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.
Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда – это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда - это в первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют,  подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или "горизонтальная" организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.
Как видим, при командном подходе формируются иные условия принятия и выполнения решений, которые фактически предопределяют смысл существования команд в рыночной экономике и позволяют понять, почему сам рынок порождает командную работу.
Для полноты анализа следует остановиться еще на одной важной причине, указывающей на необходимость учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих действиях исходят как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных потребностей и целей, а, во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так и других может быть несколько.  Кроме этого они должны: 1) обеспечивать эффективность коллективных решений; 2) воспрепятствовать действиям, способным дестабилизировать командную работу; 3) гарантировать взаимоувязку принятых решений, чтобы поддерживать условия воспроизводства команды; 4)    защищать права членов команды.
Выше уже говорилось, что участие в принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. Существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: "мозговые атаки", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках.
Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения).
Следовательно, принять коллективное решение — это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.
Необходимо отметить, что управленческая команда при принятии решений может придти к «групповому единомыслию» , которое является фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.
Следует также иметь в виду, что в традиционной системе управления часто происходит игнорирование или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.
Важнейшей составной частью управления в холдинге является управление персоналом и системой мотивации. Управление человеческими ресурсами в холдинге концентрируется прежде всего на топ-менеджменте основного и дочерних хозяйственных обществ, на создании единой внутрихолдинговой корпоративной культуры, общих принципов выдвижения, перемещения, мотивации кадров, формировании кадрового резерва холдингового объединения. Во многих случаях российские компании предпочитают подготовку собственных топ-менеджеров приглашению их со стороны. Для этого необходимы внедрение таких форм кадровой работы, как организация ротации кадров (временного перемещения на другую управленческую должность), аттестации, профессиональных конкурсов, создание банка кадрового резерва по холдинговому объединению в целом.
Мотивация управленческого персонала имеет целью его активное вовлечение в обеспечение общехолдинговых интересов. Она основана как на материальном стимулировании труда менеджеров, так и на приобщении их к решению важных управленческих задач, участию в формировании стратегии развития холдинга, что обеспечивается, например, их членством в совете холдинга. В части материального стимулирования заметим, что важную составляющую вознаграждения руководителя и топ-менеджеров дочерних обществ должна образовывать выплата от основного общества холдинга - такой подход обеспечит единство функционального руководства и зависимость принимаемых решений от позиции топ-менеджеров основного общества.

Похожие рефераты:

• Цель создания системы ротации
Значительный интерес в разработке и внедрении системы управления карьерой руководителей может оказать зарубежный опыт управления деловой карьерой. Если раньше карьерная стратегия была присуща тольк...
• Основные подходы к ротации персонала и созданию системы ротации

Лидер в области электротехники в Японии фирма «HITACHI» для этой цели имеет две школы. Во время лекций сотрудник приобщается к философии компании. В учебных центрах компании сту...
• Анализ системы ротации персонала
Термин «карьера» имеет двойственную трактовку - с одной стороны она понимается как процесс движения (продвижения), а с другой как результат этого движения (развития). Многоаспектность к...
• Совершенствование системы ротации персонала предприятия
Для того, чтобы обосновать необходимость перемещения высококвалифицированных сотрудников в новые филиалы с целью реализации разработанной стратегии развития ООО Пронто –Москва были решены сле...
• Цель, задачи финансового анализа
Финансовый анализ отражает процесс изучения финансового состояния и ключевых результатов деятельности предприятия с целью выявления и мобилизации резервов повышения его рыночной стоимости и обеспеч...